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南汇智城项目总结

智城项目是名义上的第二个项目,但是确是实际上的第一个完整的项目。项目2012年3月份进场,到2013年12月竣工验收,一共两年的时间,其中碰到有很多问题,值得总结。

1.现场问题

问题:安装图纸和土建图纸不匹配
事件:在预埋2#楼地下室进管道井的套管时发现,管道标高在现场正好穿进电梯基坑,只能移位。而1#楼已经浇筑完成,无法更改。

问题:预埋套管碰到主筋
事件:在预埋地下室的时候,发现很多套管按图纸位置正好是土建主筋的位置,只能移位。由于没有做好图纸的变更,导致后期很多套管都找不到。

2.管理问题

问题:信息传达出现问题
分析:在日常工作中出现信息断档,某个施工任务不能传递到施工人员,很多现场施工碰到的问题,项目部都无法知道。原因是由于工程双包导致管理出现两套班子,上层管理和下层管理出现断层。
事件:设计院下来的设计变更,给分包后,其忘记给下面的施工人员,导致现场施工依旧按照原图施工,导致此项工作返工。
方案:实行例会制度,底层施工人员必须参加。改变信息专递的单链条方式,采用分布式信息传递方式,在信息送至分包的同时抄送到施工班组。

问题:资料管理不当
分析:收到的资料主要有设计变更、会议纪要和工程联系单,这些资料的管理非常重要,但是在实际中因为没有专职的资料管理人员,存在归档不及时和只归档不管理的问题。并且资料的内容没有摘录归档,导致要查找某个资料费时费力。
方案:通过扫描仪录入,ORC为文本,进行电脑归档整理,放入共享,供项目部使用。

问题:图纸升版和设计变更管理
分析:收到图纸升版和设计变更后,没有发给相应分包,导致出现按旧图施工和遗漏施工内容的情况。另外图纸没有进行统一的版本登记,导致图纸管理混乱,无法知道最新版本。
方案:建立统一的图纸目录

问题:管理权限不够
分析:双包结构的项目,管理人员,包括项目经理都没有实权,只能提供技术支持,对施工中出现的问题只能提醒,而没有处罚权,导致项目部无法行使正常的管理职能,项目存在管理风险。
方案:给予项目部实权,处罚记录应该与工程款拨付和分包资质审核挂钩,丰富项目部的管理手段,

3.总结

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