2012-2014述职报告

//主要完成工作

//述职报告PPT

//述职报告DOC

本人自我介绍及工作三年的体会（简要）
2012年3月进入南汇智城项目，在项目部担任管道施工员一职。
完成了包括解决现场施工技术问题、施工资料制作和申报流转、施工方案和进度计划编制、工作量和进度款申报等一系列工作。同时，经历了预埋配合、设备吊装、竣工结算等一系列过程。对工程项目的全过程有了一定的了解。
技术管理方面，主要完成了如下工作
南汇智诚主体机电施工组织设计、能源站施工组织设计、能源站设备吊装方案、压力管道施工方案、锅炉安装施工方案、能源站空调系统冲洗方案、外总体施工简要施工方案、发电机基础预埋钢板施工方案
深化设计方面，主要完成了如下工作
地下汽车库综合管线布置深化、能源站管道专业综合深化设计、26#楼走廊综合管线剖面深化、空调二次水泵房管线深化、屋顶冷却塔管线及支架深化
资料管理方面，主要完成如下工作
经济签证单 7份、分包工作量申报 园区7次 能源站6次、业主进度款申报 能源站5次、工程科月报 4份、材料批价 7份、技术核定单 18份、检验批 239份、材料报验 36份、周报 69份、施工进度计划 19份、工程联系单 56份、分包联系单 17份、质量整改单 10份
由于平时在项目部的大部分工作都围绕技术管理进行，所以在技术管理方面，做了比较多的工作。在实际施工中，施工员往往不是问题的发现者，而是问题的解决者。很多分包提出的问题，都要先对情况进行了解，进而去协调和解决。在解决问题过程中，首先需要询问现场施工人员是否有可行方案，如有，则与设计沟通确认该方案，如没有，则需要自己根据现场情况提出可行方案，并提给设计确认。如牵涉面广的，还需要协调总包和业主参与解决。
除了解决施工现场的各种问题外，项目部的另一个主要工作内容就是进行经济管理，主要包括材料批价、现场签证、业主方付款节点工作量申报及进度款支付、每月分包付款工作量申报等等。在实施过程中，也碰到很多问题，如业主和投资监理对申报价款的影响，分包付款的人工费问题，工程量清单的问题等等。
在进行施工管理过程中，为了方便对多个分包和多个现场管理人员进行管理，也为了使管理更有效率，采用了表格化管理模式。首先，为了应对项目资料的流转次数多、流转时间长等特点，制作了流转记录表，方便随时跟踪流转进度。其次，在申报工程量的时候为了便于了解已报和剩余工作量以及分析每家分包的工作量申报情况，制作了一系列材料及价款分析表格，使得能够随时分析以往每次申报的工作量和价款。
在今后的工作中，总结以往工作经验，在基础管理上将把重点放在动态管理上，在前期做好计划工作，使相关问题在发生前得到有效控制。过程中做好分析和纠偏工作，使各目标在预定计划下实行。完善在沟通协调上的技巧，加强实施过程的执行力，在职责范围内完成项目经理安排的各项工作。

//问题
1.谈谈你对系统分包的认识和理解？在系统分包管理模式下，施工员的职责是什么？

系统分包模式下项目部不直接参与施工任务，而是将工作重点转移到沟通协调、项目管理、竣工结算等全过程控制上。在系统分包模式下项目部的主要任务是确保工程合同的正确履约，并对业主与总承包进行负责。

系统分包模式下施工员的主要职责是进行沟通协调。
包括协调各家分包在施工界面上的冲突，协调与其他专业分包单位在施工上的冲突，在技术上与设计院协调现场碰到的设计问题、与总包项目工程师协调施工过程中与土建发生的矛盾，在经济上与投资监理协调进度款、签证、批价，与总包经济师协调付款、材料合同、竣工结算，在施工上与现场监理协调材料报审、检验批，与分包质量员协调质量验收、竣工资料等等。

2.如何理解深化设计在项目实施过程中的重要作用？你该怎样做好现场的深化设计工作？

在与设计接触的过程中发现，常常由于各方面原因，设计周期被大大压缩，导致在初期施工阶段，施工图的设计深度往往达不到施工要求。致使在后续的施工过程中的各种不确定因素增加，导致项目风险的增加。对施工图进行深化设计可以有效的降低后续施工过程中的各种不确定因素，将由于图纸深度不够造成的工程风险降到可控范围之内。

图纸需要深化的一般有两种情况，一种是设计空白，另一种是管线相碰或标高过低。设计空白基本上是以现场施工为准。优化则比较麻烦，需要协调各个专业。
关键要了解各种建筑数据，包括结构标高、是否降板、梁高、板厚等等。
然后完成后不断的与各家涉及到的专业单位进行沟通，不断的修改原先的设计。

3.施工中遇到过那些技术难点或创新点？你是如何解决的？
问题：屋顶冷却塔施工时屋面保温已完成，屋面上不能安放支架底座，并且原先预留的设备底座尺寸也与到货设备基座尺寸不一致。
解决：根据现场情况，决定充分利用已完成的设备基础，在原设备基础上安装钢结构底座，管道支架由于不能安放在屋面上，也通过拉筋等方法固定在设备基础上。

4.你认为目前项目实施过程中存在哪些不足？应该如何改善？你有何建议？
缺乏有效的管理手段
系统分包模式下项目部不直接参与施工过程，所以导致对施工过程的控制减弱，包括在施工工艺、施工质量、施工进度等方面都无法进行插手，由于分包方常常配备完整的施工人员体系，并且往往这些施工人员只对自己公司负责，并不对项目部负责，导致在日常管理过程中一旦项目部对某项对施工过程的干预影响到了其施工成本，那么往往会造成分包和项目部的矛盾和冲突。
在项目实施的过程中，施工员缺少对质量和安全进行管理的有效措施。导致现场发现的问题得不到有效处理。
在系统分包模式下，施工员的权利被大大削弱，导致在实际管理过程中，发出的指令无法得到有效的执行。
岗位职责不明
在实际工作中，常常由于岗位职责不清，造成某项工作谁都能做，谁都不做。包括我不是很明白材料员的职责是什么，包不包括材料报验，质量员岗位职责包不包括质量资料的编制，如果这些工作都是由施工员来完成，那么材料员和质量员到底做些什么？

5.你认为提高项目部效率和效益的有效措施有哪些？举例说明。
PDCA循环
对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

资料电子化
大型项目往往各种资料都非常多，往往在后期查询一份设计变更或联系单需要半天，甚至由于时间间隔太长，找不到了。若是能够将各种收发资料转变为电子文档，会提高信息检索和管理的效率。