南汇智城项目总结

智城项目是名义上的第二个项目，但是确是实际上的第一个完整的项目。项目2012年3月份进场，到2013年12月竣工验收，一共两年的时间，其中碰到有很多问题，值得总结。

1.现场问题

问题：安装图纸和土建图纸不匹配
事件：在预埋2#楼地下室进管道井的套管时发现，管道标高在现场正好穿进电梯基坑，只能移位。而1#楼已经浇筑完成，无法更改。

问题：预埋套管碰到主筋
事件：在预埋地下室的时候，发现很多套管按图纸位置正好是土建主筋的位置，只能移位。由于没有做好图纸的变更，导致后期很多套管都找不到。

2.管理问题

问题：信息传达出现问题
分析：在日常工作中出现信息断档，某个施工任务不能传递到施工人员，很多现场施工碰到的问题，项目部都无法知道。原因是由于工程双包导致管理出现两套班子，上层管理和下层管理出现断层。
事件：设计院下来的设计变更，给分包后，其忘记给下面的施工人员，导致现场施工依旧按照原图施工，导致此项工作返工。
方案：实行例会制度，底层施工人员必须参加。改变信息专递的单链条方式，采用分布式信息传递方式，在信息送至分包的同时抄送到施工班组。

问题：资料管理不当
分析：收到的资料主要有设计变更、会议纪要和工程联系单，这些资料的管理非常重要，但是在实际中因为没有专职的资料管理人员，存在归档不及时和只归档不管理的问题。并且资料的内容没有摘录归档，导致要查找某个资料费时费力。
方案：通过扫描仪录入，ORC为文本，进行电脑归档整理，放入共享，供项目部使用。

问题：图纸升版和设计变更管理
分析：收到图纸升版和设计变更后，没有发给相应分包，导致出现按旧图施工和遗漏施工内容的情况。另外图纸没有进行统一的版本登记，导致图纸管理混乱，无法知道最新版本。
方案：建立统一的图纸目录

问题：管理权限不够
分析：双包结构的项目，管理人员，包括项目经理都没有实权，只能提供技术支持，对施工中出现的问题只能提醒，而没有处罚权，导致项目部无法行使正常的管理职能，项目存在管理风险。
方案：给予项目部实权，处罚记录应该与工程款拨付和分包资质审核挂钩，丰富项目部的管理手段，

3.总结