项目编码：P080041506

主题：项目经济管理策划 南汇智城

PPT

陈述环节：

主题：系统分包下的项目经济管理
副标题：侧重技术管理，利用签证和设计变更，提高合同金额，抬高项目整体收益（管理费3%）
难点：施工人工、材料、机械成本无法知晓，无法进行人材机成本控制，提高项目经济成本只有一条路，开源
管理目标：开源
展开
针对管理目标进行前期策划
对中标清单进行单价分析，整理出总价占比最大的几个项目，进行单独控制，按单体，按分包，
结合合同条款对招标图进行详细测算，列出投标差异，投标阶段由于种种原因，业主方提供的工程量清单普遍存在所列项目不全、项目特征描述不完整等情况，而施工单位在投标时考虑到中标因素，对这些差异往往忽略，但对具体的项目管理来说，需要知道对照招标图包干的清单中到底缺多少量、缺多少内容等，所以项目经理上任伊始，首先需组织人员按合同有关条款对原有的招标图仔细比对，列出与包干清单不一致的地方。
案例：（圆形图表）按单体分类，按
对后续合同进行二次经营准备
案例：（线性图）能源站、外总体电缆、通风

针对管理目标进行过程管理
对漏项项目进行分析，包括已有相似项目和无相似项目，有相似项目预估综合单价，无相似项目准备材料批价和厂家
案例：潜水泵、避雷针
拆除返工工作做好签证和记录
因设计变更等原因造成原本安装好的管线进行修改拆除，计算工作量和人工费及材料损耗
案例：
对深化设计方案进行经济性评价，优化人工，节省工期，避免返工造成的额外人工材料损耗
案例：地下车库的深化设计
通过深化设计增加工作量
案例：冷却塔和散热器的基础深化设计

竣工结算的价款调整补差
人工补差
案例：工期跨度长，根据合同条款，可以进行人工调整，主体机电由78元/工日调整到90元/工日，上调15.3%，共计增加人工费80.2万元，能源站由110元调整到116.4元，上调5.8%，增加人工费21.1万元，合计101.3万元，
社保费调整
案例：主体机电合同2013年起社会保障费由原来的8.4%调整到29.14%，从3159万元增加到3261万元，增加费用102万元
签证调整
案例：主体机电设计变更103.1万元，能源站设计变更786.1万元，合计889.7万元，

结尾
对管理效果进行总结
案例：主体机电，从3422万元到9069万元，合同总金额实现165%增长

合同履约风险
监控、排序

签证、索赔管理
详细记录，跟踪管理，

过程控制
进度款、

设计变更
厂家、设计沟通，采用设计变更形式进行工作量的增加，利用自生优势进行综合管线深化设计，将不确定因素变成可控因素，减少返工量，和设计进行良好的沟通
案例：冷却塔和散热器的基础深化设计、地下车库的深化设计

优化施工人员安排

提问环节：

公共题
请谈一下对目前所执行的项目经济管理策划工作整个流程中的理解和认识（合同交底——目标利润测算——履约方案策划与实施——经济运行情况的变化及调整（目标利润的调整）——结算工作）？
回答：
谈到管理，那么就必须设立一个目标，没有目标就没有必要进行管理
作为一个双包项目，经济管理的主要目标是提高项目合同价。
为了达成这个目标，有两个路径，其一是通过进场后进行再次参与其他专业分包工程的招投标，拿下更多的分包合同，以此增加合同价
其二是在现有合同上做文章，通过设计变更把工作量做大或者通过各种签证在现有工作量下增加项目合同价。
其中以上两部分中，最主要的部分是第一条路径，也就是参与专业工程的招投标，然后签订专业分包合同。但是因为往往这条路径在招投标之前就都已经内定，所以恰恰是没有什么好讨论的。
第一条路径，参与专业分包工程招投标
第二条路径，在现有合同上做文章
第一点， 设计变更
第二点， 签证
第三点， 深化设计
第三条路径，竣工结算
第一点， 人工补差、社保调整
第二点， 漏项小项、不该有的项目
第三点， 抛量
专项题
某单价闭口合同，项目工期较紧，且劳务分包单位较多，请问在项目的实施过程中，请简要阐述下在分包管理上有哪些管控措施来控制项目劳务成本？项目部在开展二次经营过程中需要注意的地方？